Mener une disruption systémique : le cas de l’hydrogène

Première grille de lecture de la transformation des grandes entreprises,
indices n° 9 – Être leader d’une disruption systémique
et n° 11 – Être en phase avec les nouvelles attentes sociétales

L’hydrogène renouvelable suscite de grands espoirs. Pour ENGIE, qui travaille sur cette énergie depuis plus de vingt-cinq ans, l’heure est désormais à l’activation de nouveaux marchés et au déploiement d’importantes infrastructures de production, afin de répondre aux besoins de l’industrie et enclencher le cercle vertueux : effet d’échelle, amélioration de la technologie, baisse des coûts, diversité des cas d’usage. Il lui faut aussi mieux valoriser les autres produits de la filière (eau, oxygène, chaleur…), dérisquer les projets dans un cadre réglementaire en perpétuelle évolution et orienter les politiques publiques. Une telle disruption systémique de toute une filière est hors de portée d’une start-up. En assumant une place de pionnier et en se dotant d’une business unit fédérant, sur des projets clients, toutes les compétences hydrogène du Groupe, mais aussi celles de tout l’écosystème, y compris ses concurrents, ENGIE entend réussir à décarboner nos modes de vie et contribuer au développement des territoires, surtout lorsqu’ils bénéficient d’un potentiel solaire et éolien exceptionnel.

Ce cas a fait l’objet d’une séance du séminaire Vie des affaires de l’École de Paris du management, organisée en lien avec la chaire Phénix, le 5 mars 2021. 
Le compte rendu de cette séance est disponible sur le site de l’École de Paris du management, http://www.ecole.org.

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